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如何打造风险小效益好的IT外包项目

2017-06-20 作者：管理员

如果项目得不到合理地组织，大宗IT外包交易注定惨遭失败。因此，只有在谈判和签署合同的阶段奠定好基础，才能控制风险，保持影响力。
在2015年，大宗外包交易不被看好：他们给人的印象是漫长、昂贵甚至必然以失败告终。在实践中，很多IT组织已经将他们的大宗IT任务分解为多个独立的可交付任务，并将外包大单拆分给多家供应商来完成。
如今，把一项主要技术外包给单一供应商的做法似乎已然过时，并且伴随着很多风险。业务优化及外包咨询机构Pace Harmon负责人Andrew Alpert表示：“有很多理由可以证明，单一供应商或许不是一宗长期外包项目最好的解决方案。”
“首先，长期外包项目中可能需要多个特定领域的专业知识和技能，并需要根据特定领域对功能、技术和组织结构进行调整，而这些往往是单一供应商无法满足的。其次，具备丰富设计经验并拥有较多业务需求的供应商对于所有开发和测试项目来说未必都是最优选择，反之，某一项目的最优开发和测试供应商或许在团队变革管理方面相对薄弱。”
不仅如此，将IT服务供应商锁定为单一来源可能会制约客户控制成本最小化、确保商业和绩效问责制以及维持资源质量的能力。
单一供应商有时是企业唯一的选择
然而，IT部门仍须处理好灵活多变的企业项目，而寄希望于多个IT供应商并不总是可行的。例如，某些专业软件的专业知识只有一家特定的供应商拥有。“的确，在执行某个特定软件的解决方案，而该市场的专业知识和技能只掌握在某一家软件供应商手中时，客户确实只有这一条路可走”，Alpert说。
某些特定类型的企业交易项目会自然而然地对应到单一合作伙伴的模式。“在执行一个SaaS平台时就会出现这种局面，” Alpert认为，“这种项目通常包含一个相对较小的软件开发与测试生命周期，而更多地重视敏捷配置及测试。”
一些IT组织还青睐单一合作伙伴的透明度。不幸的是，“企业设想的这种‘一包到底’的问责优势往往难以实现，因为一些供应商商业结构不完善且不愿意承担真正的风险，” Alpert解释道，“由于没有竞争，与单一供应商的合作，在未来的阶段，业务往往标价过高。项目范围也没有一个明确的界定，离散计划、可交付性、需求和交付期限也随之模糊，无法确保供应商按时保质完成项目。”
如何在构建大宗IT外包项目时规避风险
不过，我们有办法在与单一供应商签订大宗IT外包项目时控制项目风险，并保持IT组织和单一供应商之间的杠杆平衡。为此，企业必须在谈判和签约阶段打好基础。
具体而言，当签订一个主要的单源项目合同时，IT组织应把工作范围锁定在可在短期内分别界定、研究和计划的内容上。
“我们建议买家将采购内容限定在可明确用特定活动指标来定义、且交付成果处于供应商控制范围之内的业务，”Alpert说，“这样一来，供应商可以根据处于他们能力范围之内的既定工作量承诺一个固定或封顶费用。与之相对，买家也可以放心地得知他们将得到什么交付成果以及明确的预算。”接下来，他们就可以在该项目的传统设计阶段确定具体的功能规格。
“供应商承诺在下一工作阶段（例如，技术设计和搭建）实现更多的设计细节，而这些可交付成果使客户有机会审核并维持下一工作阶段的质量，向更高水平的设计冲刺”，Alpert说。“这样一来，买家将确保项目里程碑已设定，并能够保持下一个工作阶段的竞争质量”，Alpert解释道。
我们的目标是在应对锁定唯一供应商所不可避免的弊病的同时，最大效用地发挥单源采购的优势。“其最佳手段是利用该项目的潜在规模打造一个综合架构，以提供稳定的价格、折扣、管控结构、资源和人员需求、商业条款和绩效结构，”Alpert说。
文章来自:it33 链接:http:\\www.it33.com

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